Стратегия развития

Полный текст стратегии
  • Внедрение нестандартных инновационных решений, новых продуктов и высокотехнологичных процессов банковского обслуживания
  • Закрепление прочного положения на рынке банковских услуг и рост доли Банка в сегменте корпоративного бизнеса Северо-Западного региона
  • Поддержание индивидуальных программ взаимодействия с клиентами, нацеленных на долгосрочные партнерские отношения
  • Развитие многофункциональности и предоставление широкого спектра банковских услуг международного уровня
  • Расширение сети с целью осуществления комплексного обслуживания корпоративных и частных клиентов в Санкт-Петербурге и Москве
  • Совершенствование системы стратегического управления и поддержание высокого профессионального уровня сотрудников Банка

Стратегия развития до 2015 года
Глава 1. Общие положения

Настоящая Стратегия определяет основные направления развития Банка и будет интегрирована и детализирована в системе бизнес - планирования и бюджетирования. Для решения этих вопросов будут привлечены соответствующие профильные подразделения Банка. Банк будет осуществлять постоянный мониторинг выполнения Стратегии, ежегодно представлять на рассмотрение Совета Директоров Банка промежуточные итоги ее выполнения. На основе Стратегии Правление Банка обеспечит организацию разработки и контроль исполнения бизнес – процессов по ключевым направлениям деятельности.
Основу стратегии развития составляет стремление Банка достичь и сохранить прочное положение на рынке банковских услуг как надежного современного кредитного учреждения, предоставляющего широкий спектр банковских услуг, увеличение доли присутствия банка в сегменте корпоративного бизнеса Санкт-Петербурга и Ленинградской области, расширение филиальной сети (в т.ч. открытие структурных подразделений в Москве).

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ

1. Индивидуальный подход к каждому клиенту
Применение индивидуальной программы взаимодействия с клиентами является конкурентным преимуществом и способствует закреплению долгосрочных партнерских отношений с ним.

2. Инновации
В условиях конкурентного банковского рынка рентабельность внедрения новых банковских продуктов очевидна. Применение высокотехнологичных процессов необходимо для обслуживания возрастающих потребностей развивающегося бизнеса, для перехода на новый качественный уровень взаимоотношений с клиентами, оптимизации работы с контрагентами.

3. Высокий уровень профессиональной подготовки
Сотрудники банка – высокопрофессиональные специалисты в области банковской деятельности, ежедневной качественно выполняемой работой способствуют росту доверия клиентов к Банку.

4. Расширение сети
Для осуществления комплексного обслуживания клиентов, обеспечения максимального комфорта взаимодействия клиента с Банком, необходимо дальнейшее развитие сети структурных подразделений банка с учетом территориальной приближенности к существующим и потенциальным клиентам.

5. Многофункциональность
Широкий спектр банковских услуг, должен быть инвестиционно привлекательным, как для корпоративных, так и для частных клиентов, и дополнен высококачественным обслуживанием. Таким образом, дальнейшая стратегия развития Банка основывается на составляющих, которые в комплексе обеспечат укрепление имиджа Банка и сохранение доверия к нему со стороны клиентов. Для решения этих вопросов будет продолжена работа по совершенствованию организации текущей деятельности Банка, его финансовой и маркетинговой политики.

СОВРЕМЕННЫЕ УСЛОВИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

Экономические и политические факторы

Последние несколько лет российский банковский сектор развивался более высокими темпами, чем экономика в целом. Темпы прироста капитала банков, суммарных активов, кредитов нефинансовому сектору, депозитов населения превышали темпы прироста ВВП в несколько раз, в результате чего росло и отношение основных показателей банковского сектора к ВВП.
Развитие банковского сектора России, повышение его конкурентоспособности в мировой среде, обеспечение эффективного инвестиционного обслуживания, устойчивого экономического роста - одно из составляющих конкурентоспособности национальной экономики.
Несмотря на трудности существования и развития в условиях сложившейся экономической ситуации, российский банковский сектор благодаря взвешенной политике Правительства РФ, проводимой совместно с Банком России, мобилизовал все необходимые ресурсы для безубыточной деятельности.
Основными позитивными факторами, влияющими на развитие российских банков, являются:


  • применение ЦБ РФ финансовых инструментов, поддерживающих ликвидность банковского сектора,
  • стимулирующие фискальные и монетарные мероприятия Правительства РФ, направленные на оживление спроса и поддержку реального сектора экономики,
  • сохранение тенденции роста спроса на банковские услуги со стороны предприятий и населения,
  • переход на международные стандарты оценки и планирования бизнеса.

К негативным факторам можно отнести:

  • снижение качества кредитного портфеля банков, рост неплатежей по кредитам,
  • значительная концентрация кредитных портфелей и ресурсов в нескольких отраслях экономики,
  • в условиях постоянно моделирующегося рынка банковских услуг весьма непросто поддерживать достойный уровень услуг, развития технологий, качества обслуживания,
  • пнеустойчивость показателей прибыльности, обусловленная высокой концентрацией бизнеса в отдельных сегментах и высоким удельным весом доходов от операций с ценными бумагами.

В условиях нестабильности на мировых финансовых рынках кредитно-банковскую сферу следует рассматривать в контексте реальной экономики. Это будет способствовать проработке дополнительного комплекса мер для поддержки и развития банковской системы. Наиболее значимыми из возможных дополнительных мероприятий являются:

  • Монетарные преобразования (постепенное снижение ставки рефинансирования).
  • Меры по повышению капитализации национальной банковской системы (например, меры налогового стимулирования - предоставление банкам беспроцентного инвестиционного налогового кредита и освобождение от налогообложения части прибыли инвесторов, снижение норматива достаточности капитала (Н1) и увеличение норматива Н6, пересмотр ограничения размера субординированных кредитов, упрощение процедуры увеличения капитала кредитными организациями).
  • Меры по консолидации банковского сектора (упрощение процедуры реорганизации кредитных организаций, их слияния и поглощения).
  • Меры по формированию пассивов банков (например, значительно увеличить размер страховых возмещений по вкладам физических лиц, использовать пенсионные накопления в фондировании банков, обеспечить предсказуемость условий предоставления беззалоговых кредитов ЦБ и снижение их стоимости).
  • Расширение государственных гарантий и финансовой поддержки.
  • Меры по повышению прозрачности и технологичности банковской системы (ввести дифференцированную систему надзора за банками, разработать специальные нормативные акты для банков по антикризисному риск – менеджменту, усовершенствовать законодательство в области регулирования технологий дистанционно-банковского обслуживания клиентов, внести в законодательство о банкротстве поправки, в соответствии с которыми началу процедуры банкротства должно предшествовать общее собрание кредиторов).

Правовые аспекты деятельности

В целях дальнейшего повышения роли банковского сектора в экономике, модернизации банковской системы, оптимизации банковских процессов в 2009г. принят ряд значимых нормативных правовых актов.
Значительные изменения претерпела нормативная база, регламентирующая порядок формирования обязательных резервов. Для целей расчета суммы обязательных резервов, подлежащей депонированию в Банке России, установлен единый период усреднения для всех кредитных организаций (Указание 2341-У от 25.11.2009г.). Внесены уточнения в порядок формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности - к классификации рисков будет применяться подход, основанный на страновых оценках по классификации Экспортных Кредитных Агентств, участвующих в соглашении стран-членов ОЭСР (указание №2323-У от 03.11.2009). Установлен льготный порядок формирования резервов до 30 июня 2010 года (Указание ЦБ РФ от 11 декабря 2009 г. № 2359-У).
Внесено изменение в Инструкцию №110-И «Об обязательных нормативах банков», предусматривающее включение операционного риска в расчет норматива достаточности собственных средств и определяющее этапы включения показателя операционного риска в расчет норматива (Указание № 2324-У от 03.11.2009г.).
Положение № 346-П от 03.11.2009г. «О порядке расчета размера операционного риска», вступающее в силу с 01.07.2010г. устанавливает различные коэффициенты риска для расчета норматива достаточности капитала в зависимости от номинирования или фондирования кредитных требований.


В рамках контроля за рисками банков ЦБ РФ усилил работу в рамках надзорного регулирования по вопросам влияния повышенных процентных ставок по вкладам физических лиц на финансовую устойчивость банков. В этой связи Банк России опубликовал предписание о порядке расчета максимально допустимого отклонения процентной ставки от среднерыночной (Письмо № 133-Т от 28.10.2009г.).
Для поддержки финансовой системы Банком России принято решение о праве заключения с кредитными организациями соглашения о компенсации части убытков, возникших по сделкам с другими кредитными организациями. Действие закона, определяющего возможность проведения таких сделок, длится до 31.12.2010г.
Осуществляя непрерывный анализ результатов деятельности банков, ЦБ РФ вводит указание №2330-У от 11.11.2009г., которое определяет основания для введения запрета на привлечение во вклады денежных средств физических лиц, устанавливает обязанности банка, возникающие у него со дня введения такого запрета. Помимо этого, в 2009г. Банк России рассмотрел отдельные вопросы, касающиеся порядка отзыва у кредитной организации Лицензии на осуществление банковских операций (Указанием 2293-У от 17.09.2009г. установлены четкие правила, позволяющие исключить ситуации, связанные с возможностью отзыва лицензии за непреднамеренные или незначительные нарушения в отчетных данных. Указание 2349-У от 30.11.2009г. закрепляет ответственность членов Совета директоров, единоличного исполнительного и коллегиального органа за необходимые своевременные меры по финансовому оздоровлению банка.
Внесено изменение в Инструкцию 28 – И от 14.09.2006г. (уточнен порядок открытия и закрытия кредитными организациями счетов, счетов по вкладам, уточнен перечень счетов, в отношении которых не применяются действия данной Инструкции, расширен перечень документов, которые предоставляются для открытия счета, уточнен порядок формирования юридических дел по банковским счетам).

В части административно-налогового регулирования значимыми являются следующие преобразования:

  • утверждены формы сообщений от банка в налоговые органы об открытии или о закрытии счетов, об изменении реквизитов счетов организаций и индивидуальных предпринимателей;
  • скорректированы разъяснения по порядку предоставления стандартных налоговых вычетов одинокому родителю (письмо № 149-Т от 16.11.2009г.);
  • утверждены требования к файлам передачи в электронном виде налоговой и бухгалтерской отчетности (Приказ №ШТ-7-6/593 от 11.12.2009г.), предусматривающие максимальную конфиденциальность и четкую иерархию процесса предоставления отчетности;
  • разъяснены вопросы, касающиеся порядка предоставления банком в налоговые органы информации о проверяемом налогоплательщике. В частности, установлено, что отказ банка предоставлять информацию о наличии счетов в банке, об остатках денежных средств на счетах, выписки по операциям на счетах организаций (индивидуальных предпринимателей) неправомочен (Письмо от 18.09.2009 № ШТ-22-2-727);
  • разъяснен порядок отражения в справке 2-НДФЛ доходов, полученных при погашении выданного банком векселя. ФНС РФ разъяснила, что для налогообложения учитывается только суммы полученного процентного дохода или дисконта.

С целью повышения капитализации банков установлен порядок оплаты Уставного капитала облигациями федерального займа, отменены ограничения на имущества в не денежной форме, которое может быть внесено в оплату уставного капитала банка (181-ФЗ от 18.07.2009г.), также установлены особенности эмиссии привилегированных акций и особенности эмиссии обыкновенных акций (Положение № 347-П от 12.11.2009г.).
Одним из наиболее значимых нормативных актов, принятых в 2009г., можно назвать Положение № 345-П от 27.10.2009г., устанавливающее к банкам требования раскрытия неограниченному кругу лиц информации о лицах, оказывающих существенное влияние на принимаемые органами управления решения.
Изменения в Закон «О персональных данных», продлили еще на год срок приведения в соответствие с требованиями закона действующих ИСПД.


Федеральным законом № 334-ФЗ от 21.12.2009г. «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» откорректированы формулировки, определяющие орган, осуществляющий государственную регистрацию прав на недвижимое имущество и ведение государственного кадастра недвижимости. А также изменены нормы, регулирующие предоставление сведений о государственной регистрации прав на недвижимое имущество. Законом закреплено, что нормативно-правовое регулирование в данной сфере осуществляет федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции по нормативно-правовому регулированию в сфере государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним. Установлен запрет на государственную регистрацию прав на объект недвижимости, который не считается учтенным в соответствии с Федеральным законом. Уточнен порядок использования в процедуре государственной регистрации прав кадастровых паспортов, технических паспортов и иных документов, которые содержат описание зданий, сооружений и т.д.
В рамках правового регулирования взаимодействия ЦБ РФ с кредитными организациями введены в действие документы, предписывающие:

  • расширение перечня ценных бумаг, принимаемых в обеспечение кредитов Банка России;
  • продление срока действия временного порядка оценки кредитного риска по выданным ссудам, устанавливающего продолжительность просроченных платежей для определения качества долга.

Указание 2343-У от 25.11.2009г. «О внесении изменений в Положение Банка России от 26 марта 2007г. № 302-П» определяет изменение в порядке организации работы по ведению бухгалтерского учета, в том числе в нем уточнены понятие операционного дня, требования к документам, на основании которых совершаются бухгалтерские записи, порядок ведению аналитического и синтетического учета. Более подробно регламентировано осуществление внутрибанковского контроля совершенных бухгалтерских операций, ужесточены требования к хранению бухгалтерских документов. Также в Положение № 302-П от 26.03.2007г. внесены изменения в порядок формирования и хранения документов в электронном виде.

Ввиду значительного количества реорганизаций кредитных организаций в форме присоединения в 2009г. ЦБ РФ дано разъяснение отражения в бухгалтерском учете операций по реорганизации в форме присоединения (Письмо 156-Т от 27.11.2009г.).
В декабре 2009г. «Вестник Банка России» опубликовал информацию о вступлении в силу с 01.01.2010г. Указания № 2332-У «О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитными организациями в Центральный Банк Российской Федерации». Внесены также уточнения в образец формы отчетности, утвержденный в Указании № 1375-У от 16.01.2004г.
В течение 2009г. законодательными органами РФ рассматривались также законопроекты о документальном подтверждение расходов для целей налогообложения и изменения в порядке признания процентных расходов для налога на прибыль, о запрете на одностороннее изменение банком условий кредитного договора, заключенного с физическим лицом, о предоставление банкам права на одностороннее расторжение договора банковского счета, о введении прогрессивного налога на доходы физических лиц, о досрочном возврате заемных средств физическими лицами, о введении нового порядка ведения кассовых операций.

Информационные технологии

Бурное развитие информационных технологий принципиально меняет условия оказания банковских услуг во всем мире. Все большее количество банков открывает возможности по управлению счетами и проведению операций с использованием Интернет-технологий. В России предоставление банковских услуг с использованием передовых информационных технологий сдерживается неразвитостью телекоммуникационной инфраструктуры, несовершенством федеральной законодательной базы в области электронных расчетов и электронной коммерции, особенностями национального регулирования использования средств защиты информации. Однако для юридических лиц, на работу с которыми, прежде всего, направлены усилия банка, эти ограничения не носят принципиальный характер.
Следует отметить, что благоприятное развитие посткризисной экономики России, обострение конкурентной борьбы потребует от всех банков оптимизации затрат на развитие технологий, сокращения уровня операционных расходов при одновременном росте объема и качества операций и предоставляемых услуг.


ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Поставленные акционерами перед менеджментом Банка цели определили основные приоритеты развития Банка на 2010-2015 годы:

  • Построение современной системы управления Банком;
  • Увеличение доли Банка на рынке банковских услуг в сегменте корпоративного бизнеса г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области;
  • Развитие розничного бизнеса и развитие сети дополнительных офисов по комплексному обслуживанию клиентов.

С учетом тенденций развития рынка банковских услуг сформированы стратегические задачи Банка:

  • построение высокотехнологичного коммерческого Банка ТОП-100, оказывающего услуги международного уровня,
  • наращивание клиентской базы, увеличение объема осуществляемых операций, увеличение доли Банка на рынке банковских услуг в сегменте корпоративного бизнеса г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области,
  • получение доступа к международному финансированию, централизованным ресурсам (получение международного кредитного рейтинга уровня не ниже Ваа3.ru и В- соответственно по шкале Moodys Rating Agency),
  • развитие розничного бизнеса,
  • внедрение и развитие методов современного маркетинга и PR – формирование имиджа Банка с организацией эффективного менеджмента для осуществления стратегического управления,
  • совершенствование методов работы с персоналом.

Краткосрочными задачами Банка являются:

  • Вхождение в ТОП-100 крупнейших российских банков по сумме активов и капитала.
  • Получение лицензии на право открытия и ведения банковских счетов физических лиц и привлечения денежных средств физических лиц во вклады.
  • Вступление в систему страхования вкладов.
  • Получение лицензии на осуществление брокерской деятельности и лицензии на осуществление депозитарной деятельности.
  • Открытие структурных подразделений Банка для осуществления комплексного обслуживания юридических и физических лиц в Санкт-Петербурге и Москве.
  • Создание процедур корпоративного управления, основанных на международных стандартах.
КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

На данный момент важным конкурентным преимуществом Банка является наличие опыта обслуживания корпоративных клиентов. Благодаря профессиональной управленческой команде и высококвалифицированным сотрудникам произошло формирование клиентской базы. Накопленный опыт и устойчивые отношения с корпоративными клиентами дают Банку возможность принимать активное участие в программах, реализуемых клиентами, привлекать на обслуживание «профильные» предприятия и промышленные группы. Ряд клиентов Банка - предприятия, осуществляющие свою деятельность именно в тех отраслях, развитие которых является приоритетным для оздоровления экономики страны (машиностроение, высокотехнологичные отрасли промышленности, строительство и т.д.). Как показывает статистика, остатки на расчетных счетах и обороты, проводимые организациями, являются достаточно стабильными. Банк будет продолжать активно сотрудничать с этими предприятиями с тем, чтобы маржинальный доход от операций и степень комфортности для клиента были максимальными.


Банк продолжает активную деятельность, направленную не только на расширение сотрудничества с корпоративными клиентами, но также и на привлечение новых организаций. Многие клиенты переходят на обслуживание в данных экономических условиях, столкнувшись с проблемами при обслуживании в других банках. За 2009 год открыто более 100 новых счетов корпоративным клиентам.
Индивидуальный подход, возможность оперативного принятия решений, учет особенностей деятельности каждого клиента и его партнеров, разработка персональных программ обслуживания, принципы партнерства в отношениях остаются сильными сторонами Банка.
В условиях продолжающейся нестабильности на финансовых рынках, когда рентабельность инвестиционного бизнеса является крайне неустойчивой величиной, наиболее эффективной и перспективной стратегией развития представляется, по нашему мнению, стратегия построения коммерческого банка, способного оказывать широкий спектр банковских услуг. Таким образом, для полноценной реализации указанной стратегии Банку необходима возможность оказания корпоративным клиентам комплексного обслуживания - получения услуг для своих сотрудников – физических лиц, в том числе с целью минимизации операционных затрат на банковское обслуживание посредством оптимизации числа банков-контрагентов и получения наиболее выгодных тарифов на весь комплекс услуг.
Устоявшееся профессиональное взаимодействие Банка с уже привлеченными клиентами, долгосрочные и качественные отношения с ними свидетельствуют о стабильности Банка и доверии клиентов к его сервисам и продуктам. Этот факт служит платформой для привлечения новых корпоративных клиентов и будет способствовать появлению доверия к бренду у частных клиентов.
Клиентами Банка являются предприятия и организации различных отраслей. Основной удельный вес занимают предприятия следующих отраслей: торговли (23 %), строительства (19 %), сфера услуг (16%), промышленности (14%), финансы (8 %), другие (16%).
Положительная динамика развития Банка в 2009 году отразилась на его позициях в основных российских банковских рейтингах.
01.10.2009 г. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило Банку рейтинг кредитоспособности на уровне В++ «Приемлемый уровень кредитоспособности».

По данным Рейтингового агентства РБК.Рейтинг, в рейтинге «Top500 банков в I полугодии 2009 года» Банк БФА занимает 159 место по объему чистых активов и 154 место по объему собственного капитала.
По данным ЦЭА ИНТЕРФАКС, в рэнкинге Банков, зарегистрированных в Санкт-Петербурге, Банк БФА занимает 12 место по объему активов и 9 место по объему собственного капитала (по итогам III квартала 2009 года).
Перспективной задачей является получение международного кредитного рейтинга уровня не ниже Ваа3.ru и В- соответственно по шкале Moodys Rating Agency. Банком проведены предварительные переговоры с рейтинговым агентством «Moody's Interfax Rating Agency». Достигнута договоренность о предварительной оценке Банка агентством «Moody's Interfax Rating Agency» после получения аудиторских заключений за 2009 г.
Банк обладает комплексом технических, программно-аппаратных средств, позволяющих наращивать количество транзакций без ущерба для качества обслуживания и роста операционных рисков.

Группировка факторов внешней среды. PESTEL-анализ

PESTEL-анализ – это инструмент анализа внешней среды, предназначенный для выявления:

  • Политических факторов (Political),
  • Экономических факторов(Economic),
  • Социальных факторов(Social),
  • Технологических факторов(Technological),
  • Экологических факторов(Ecological),
  • Факторов нормативного регулирования(Legal), которые способны или оказывают влияние на формирование стратегии компании.

Аспекты внешней среды, выделяемые в результате анализа, для каждой компании могут быть уникальны и зависеть от специфики бизнеса и стратегического видения этого бизнеса в будущем.

Political (политические)

В квадранте политических аспектов определяются ключевые для бизнеса факторы политической среды, такие как отношение государства к собственности, включение в мировое сообщество, возможные изменения политического курса или расстановки политических сил, особенности работы органов власти, административное давление, отдельные аспекты внутренней политики и т.п.

Social (социальные)

В квадранте социальных аспектов внешней среды рассматриваются ключевые социальные факторы, оказывающие непосредственное влияние на развитие бизнеса и определяющие тенденции изменения спроса. Например, демографические и миграционные показатели, религиозные и культурные особенности, особенности образа жизни и моды и т.п.


Ecological (экологические)

В квадранте экологических аспектов внешней среды рассматриваются ключевые факторы, связанные с учетом экологических последствий ведения бизнеса и участия в нем, а также тенденции в области защиты окружающей среды.

Economic (экономические)

В квадранте экономических аспектов внешней среды определяются ключевые экономические факторы, влияющие на объем и качество бизнеса. Например, ключевые макроэкономические показатели и их динамика, структура ВВП и ее изменение, показатели инвестиционной активности, развитие финансовых рынков, уровень инфляции и т.п.

Technological(технологические)

В квадранте технологических аспектов внешней среды рассматриваются ключевые факторы, связанные с использованием и развитием технологий, связанных с ведением рассматриваемого бизнеса. Например, показатели развития инфраструктуры, оценка уровня развития информационных технологий и их использования клиентами и т.п.

Legal(нормативные)

В квадранте нормативных факторов внешней среды рассматриваются ключевые тенденции в области нормативного регулирования конкретной рассматриваемой отрасли, смежных и связанных отраслей, а также ключевых сегментов работы.

Политическая среда благоприятствует возможности использования конкурентных преимуществ для развития и внедрения инноваций. Необходимо максимальное использование имеющихся возможностей и концентрация ресурсов. Кроме того, необходима тщательно проработанная система анализа рисков и перспектив инвестиционной деятельности.

Состояние экономики имеет двойственный характер воздействия на реализацию стратегии развития. Необходимо максимальное использование имеющихся возможностей и постоянный мониторинг происходящих экономических событий.

При существующем воздействии сдерживающих социальных факторов необходимо регулярно осуществлять мониторинг и пересматривать стратегию в зависимости от степени воздействия тех или иных факторов на развитие Банка.

Технологические факторы и современные тенденции развития дают возможность создавать конкурентные преимущества и способствуют ускорению и повышению эффективности деятельности при их правильном использовании. Повсеместное внедрение последних разработок выводит российскую банковскую систему на мировой уровень.

Группа экологических факторов на сегодняшний момент оказывает умеренное влияние как на деятельность бизнеса, так и на организации, участвующие в его финансировании, однако роль этой группы факторов усиливается на фоне общего роста внимания к последствиям деятельности бизнеса.
Факторы этой группы оказывают большое влияние на инвестиционную привлекательность бизнеса, особенно при условии привлечения иностранных инвесторов.
Все более широкое развитие приобретает модель «устойчивого развития бизнеса», основанная на предпосылках о необходимости учета не только интересов прямо заинтересованных в деятельности компании/банка людей, но и других косвенно заинтересованных сторон и общества в целом.

Факторы среды нормативного регулирования способны сыграть определяющую роль в развитие банка. Остро стоит необходимость приведения операционной модели в соответствии с перспективными требованиями, играя «на опережение».

ОСНОВНЫЕ СЕГМЕНТЫ РОЗНИЧНОГО БИЗНЕСА - ТЕНДЕНЦИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ

Пластиковый бизнес

Цифровой показатель - 85,5% от численности населения страны.
Существующая ситуация - Рост актуальности дебетовых карт на рынке в связи с общим спадом кредитования, Рост интереса банков к участию в зарплатных проектах, Сохранение тенденции роста эмиссии карт.
Перспективы - Дальнейшее развитие сегмента зарплатной эмиссии пластиковых карт, Акцент не на количество выпущенных кредитных карт или привлечение новых клиентов, а в большей степени на эффективность управления рисками и повышение качества кредитных портфелей, Рост (на 5%) сумм операций, проводимых с использованием пластиковых карт, Уход с рынка банков, занимавшихся эмиссией кредитных карт.
Препятствия - Слабое развитие сети банкоматов и наличие комиссии за снятие в «чужом» банке, Слабое развитие торгового эквайринга, Отток эмиссии в крупные банки.

Потребительское кредитование

Цифровой показатель - Прогнозируемый на 2010 год рост 5-7%, Более 40% россиян пользуются потребительским кредитованием.
Существующая ситуация - Снижение объема портфелей кредитов физическим лицам более, чем на 10% за 2009г., Увеличение доли на рынке банков, участвующих в консолидации, Рост просроченной задолженности.
Перспективы - Отложенный спрос в 2008-2009 гг. может оказаться достаточно сильным импульсом для роста, Сроки предоставления кредитов позволяют банкам минимизировать риск столкновения с так называемой «долговой усталостью», Потребительское кредитование-наиболее технологически простой и легкопродаваемый кредитный продукт.
Препятствия - Недоверие населения к банкам, Дополнительные платежи, увеличивающие процентные ставки, Существующая неуверенность клиента в возможности обеспечить выплату кредита, Изменение «потребительской модели»: переход от расходования средств в долг к сбережению с последующим расходованием.

Ипотечное кредитование

Цифровой показатель - Составляет 5% от общего объема потребительского кредитования, Прогноз роста ипотечного портфеля на 5-7% в 2010г.,
Существующая ситуация - Спрос на ипотечные кредиты подогревается снижением цен на недвижимость, Снижение средневзвешенной ставки, Государственная программа помощи ипотечным заемщикам и меры, направленные на оптимизацию ипотечного кредитования, Снижение объемов ипотечного кредитования в 6 раз за 2009г.
Перспективы - Высокая рентабельность ипотечных кредитов в будущем, выданных под высокие ставки, Развитие государственных жилищных программ, Возможность перспективного долгосрочного сотрудничество со строительными корпорациями на рынке ипотечного кредитования покупки жилой площади в новостройках,
Препятствия - Высокие процентные ставки, Незначительное количество активных участников рынка (из 570 банков, имеющих свои ипотечные программы, лишь 100 выдают кредиты на регулярной основе), Низкие темпы роста уровня благосостояния потенциальных заемщиков.


Депозиты

Цифровой показатель - За 2009г. привлечено на 27% больше, чем в 2008г.
Существующая ситуация - Сокращение спроса на валютные вклады, Рост сбережений населения около 20% за 2009г., Снижение уровня процентных ставок, Рост доли долгосрочных сбережений.
Перспективы - Снижение доли валютных вкладов на фоне укрепления рубля, Дальнейшее снижение процентных ставок.
Препятствия - Высокий уровень ликвидности создает сложность для размещения привлеченных в вклады средств, Высокие требования к % ставкам со стороны населения.


Результаты SWOT-анализа Банка БФА

Strength (Силы)
1) Cохранение высоких темпов развития.
2) Высокопрофессиональная команда менеджмента и сотрудников Банка.
3) Регион происхождения Банка – Санкт-Петербург.
4) Индивидуальное обслуживание клиентов, гибкая тарифная политика.
5) Хорошая репутация банка среди корпоративных клиентов: опыт привлечения и удержания корпоративных клиентов.
6) Комфортабельность и выгодное расположение офисов Банка.
7) Наличие независимого подразделения (управление анализа рисков), ответственного за оценку уровня принимаемых рисков, независимого от подразделений Банка, осуществляющих операции (сделки), несущие риски потерь.
8) Широкое использование электронного документооборота.
9) Использование налаженных связей с корпоративными клиентами для наращивания розничной клиентской базы.
10) Внедрение CRM (Customer Relationship Management)-системы.

Opportunities (Возможности)

1) Сохранение темпов роста банковской отрасли.
2) Упрочнение доверия к банковским услугам относительно инвестиционных предложений других финансовых организаций.
3) Появление новых востребованных продуктов на рынке банковских услуг.
4) Стремление населения к сохранению сбережений.
5) Ориентированность на клиента как основной тренд, предоставляющий конкурентные преимущества банку в долгосрочной перспективе.
6) Наличие потенциальных клиентов.
7) Участие государства в поддержке банковской отрасли и увеличении финансовой грамотности населения.
8) Размытая целевая аудитория у банков-конкурентов.
9) Открытые перспективы работы на розничном рынке банковских услуг.

Weaknesses (Слабости)

1) Слабая узнаваемость бренда Банка среди розничных клиентов.
2) Тенденция перевода активов клиентами из небольших банков в более крупные банки, а также в банки с государственной поддержкой, или вывода их из финансовой системы.
3) Опыт работы только с корпоративными клиентами.
4) Отсутствие лицензии по обслуживанию физических лиц.
5) Отсутствие разветвленной сети продаж в сравнении с крупными банками Санкт-Петербурга.
6) Недостаточный объем клиентских операций для занятия позиции маркет-мейкера на денежном и валютном рынках.
7) Неполная линейка кредитных продуктов, предоставляемых корпоративным клиентам.

Threats (Угрозы)

1) Большое количество игроков рынка.
2) Серьезное развитие линейки розничных продуктов у банков-конкурентов.
3) Недоверие клиентов к менее известным игрокам рынка.
4) Ужесточение конкуренции на рынке Петербурга за счет усиления позиций как местных банков, так и игроков федерального уровня.
5) Низкая финансовая грамотность населения.
6) Высокий уровень инфляции.
7) Негативное влияние мирового финансового кризиса.

«Возможности – сильные стороны» (ориентиры стратегического развития):

O1, O2 - S9: Сохранение тенденции спроса на банковские услуги со стороны физических лиц (по состоянию на 01.10.2009г. с начала года вклады населения в банках увеличились на 13,5%) и прочные лидирующие позиции банковских сервисов среди всех остальных финансовых продуктов дает возможность Банку использовать существующий потенциал рынка розничных банковских услуг и привлечь на обслуживание новый для себя сегмент физических лиц, тем самым нарастив клиентскую базу, а также предложить существующим корпоративным клиентам новые сервисы, и в итоге занять определенную нишу на рынке предоставления банковских услуг розничным клиентам.
O4 – S1: Комплекс антикризисных мер (сокращение нестратегических затрат, оптимизация ценовой политики, быстрое восстановление, устранение основных точек уязвимости) и своевременная адаптация всех бизнес-процессов под новые рыночные условия позволил Банку сохранить высокие темпы роста по всем основным показателям деятельности, а, следовательно, и укрепить свои позиции на рынке по предоставлению услуг корпоративным клиентам. Прочное положение Банка в данном рыночном сегменте создает хорошие предпосылки для выхода кредитной организации на обслуживание массового сегмента.
O5 - S4, S5, S6, S9: Новые рыночные условия диктуют определенные требования к банковским услугам особенно в части качества предоставляемых сервисов. По мнению экспертов, «победителями» в 2012 году станут банки с новой системой ценностей, где ориентированность на клиента, занимает особое место. Опыт индивидуального, высокопрофессионального обслуживания корпоративных клиентов сотрудниками банка позволит распространить высокий уровень обслуживания на массового клиента, а комфортабельность и выгодное расположение офисов, упрочит заявляемое высокое качество обслуживания. Отличная деловая репутация среди привлеченных клиентов, будет способствовать притоку новых клиентов (например, сотрудники организаций, чьи руководители имеют деловые связи с компаниями, находящимися в Банке на обслуживании).
O3 – S8, S10: Широкое использование электронного документооборота может позволить быстро осуществлять операции с розничными клиентами, а в силу расположения головного офиса в Санкт-Петербурге необходимости в многоступенчатой системе согласования об одобрении кредита для жителей города не будет. Действующее подразделение, ответственное за анализ рисков, позволит своевременно оценивать риски деятельности, связанные с оказанием услуг для розничных клиентов.

«Возможности – слабые стороны» (внутренние преобразования):

O1, O2, O3, O4 – W1, W2: Отсутствие возможностей, которые открываются перед банками, предоставляющими услуги для физических лиц, и слабая узнаваемость бренда среди потенциальных розничных клиентов, приводят к пониманию того, что необходимо увеличивать затраты на рекламные мероприятия и совершенствовать PR - политику, нацеленные на повышение имиджа надежного финансового института и узнаваемости бренда Банка. O6 – W5: Быстрое развитие регионов открывает перед банками потенциал субфедеральных рынков. Однако отсутствие широкой сети банковских филиалов по стране, формирует потребность после укрепления позиций в Санкт-Петербурге, наладить региональную сеть продаж.
O2, O6 – W6: За счет возрастающей заинтересованности населения в банковских продуктах Банк имеет возможность увеличить объем клиентских операций, тем самым упрочив конкурентную позицию на финансовом рынке. O8 – W3: Обслуживание только корпоративных клиентов позволило банку нарастить опыт работы с конкретным потребителем, ориентируясь, прежде всего, на удовлетворение его потребностей. При выходе на рынок оказания услуг физическим лицам банк может использовать опыт работы с целевым сегментом, предлагая финансовые продукты конкретному потребителю и занять при этом свою нишу в предоставлении услуг розничным клиентам.

«Угрозы - слабые стороны» (ограничения стратегического развития):

T2, T3, T4 – W1, W2: Широкое присутствие филиалов крупнейших банков страны в Санкт-Петербурге, осложняет развитие банка в части предоставления услуг для розничных клиентов. А сложившаяся в последнее время тенденция перетока денежных средств клиентов из частных банков в кредитные структуры с государственным участием еще больше увеличивают конкурентную борьбу. Предлагая разнообразные банковские продукты, эти игроки, а так же крупнейшие местные банки, привлекли большую часть населения Петербурга к обслуживанию и получению финансовых услуг.

«Угрозы – сильные стороны» (потенциальные стратегические преимущества):

<S3 – T7: Сложная ситуация на мировом финансовом рынке, безусловно, сказалась на степени доверия к банкам и предоставляемым ими услугам. Однако в силу хорошей репутации среди корпоративных клиентов (высокий уровень обслуживания, разнообразные продукты), 15-ти летняя история банка (успешное преодоление острой кризисной фазы 2008 и ситуации 1998 года) предоставляет возможность Банку заявить о себе как о надежном участнике финансового рынка и тем самым использовать потенциал неохваченного массового сегмента.
S5 – T4: Возросшая конкуренция в банковской среде наращивает присутствие банков-лидеров в регионах (постоянное увеличение офисов продаж, в том числе и в Санкт-Петербурге), ужесточает требования к банковским продуктам (банки предлагают широкую продуктовую линейку, высокотехнологичные сервисы) и к качеству обслуживания. Принимая во внимание все требования рынка и наличие большого опыта обслуживания корпоративных клиентов, банк предпринимает все меры для того, чтобы следовать основным рыночным трендам, может учесть все ошибки конкурентов и сконцентрировать свои усилия на предложении современных банковских услуг, высоком уровне сервиса с индивидуальным подходом к каждому клиенту.

Список возможных направлений работ Банка:

1. Выход на рынок предоставления услуг для физических лиц.
2. Предложение широкого спектра современных розничных банковских услуг и структурированных продуктов (инвестиционно-банковские услуги)
3. Предоставление высокого качества обслуживания клиентов.
4. Проведение комплекса рекламных кампаний, PR-акций для повышения узнаваемости бренда Банка.
5. Расширение сети структурных подразделений с выходом в регионы. Организация региональных подразделений по подобию офисов в Санкт-Петербурге: удобное расположение, высокий уровень комфорта для клиентов. Открытие структурного подразделения Банка в Москве.
6. Проведение оценки операционного риска Банка на постоянной основе.
7. Совершенствование системы управленческой отчетности.
8. Внедрение технологии самообслуживания (обновление web-сайта банка c сервисом «Банк-Клиент», предоставляющий возможность удаленного совершения операций).
9. Поддержание обратной связи с клиентом посредством CRM-системы.
10. Привлечение определенного целевого сегмента физических лиц: мужчины/женщины 30-45 лет с достатком выше среднего, интересующиеся, прежде всего, инвестиционными (в том числе, структурированными) услугами.
11. Развитие направления Private Banking: выделение особой категории состоятельных клиентов (мужчины (70%) /женщины (30%) 30-45 лет, доходы – до 10 тыс. долл. США на члена семьи, со свободными денежными средствами порядка 10 млн руб.) и предложение для них отдельного комплекса банковских и структурированных продуктов.

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Привлечение средств

Работа банка по привлечению средств должна строиться по следующим основным направлениям:
• Обеспечить постепенный переход от краткосрочных к долгосрочным ресурсам, за счет привлечение на обслуживание корпоративных клиентов.
• Организация индивидуального обслуживания юридических лиц, с целью возможности закрепления части средств различных по величине бизнеса корпоративных клиентов в Банке.
• Разработать специальные условия обслуживания, ориентированные на работу с бюджетными организациями, страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами и субъектами федерации.
Актуальным вопросом привлечения средств юридических лиц является эмиссия долговых обязательств и выпуска векселей и банковских сертификатов.

Размещение средств

Вложения в ценные бумаги

Инвестиционный портфель

Банк рассматривает инвестиционные вложения в ценные бумаги как один из способов эффективного вложения собственных средств и ресурсов, привлеченных у клиентов, с целью получения дохода.

Торговый портфель

Торговый портфель ценных бумаг создается как эффективный инструмент снижения затрат на поддержание краткосрочной ликвидности Банка, необходимое условие для развития клиентских операций, инструмент получения дохода от арбитражных операций.
Банк предполагает формировать торговые портфели, как на рынке государственных ценных бумаг, так и на рынке корпоративных ценных бумаг. При этом при создании торгового портфеля особое значение имеет ликвидность ценной бумаги, позволяющая улучшить ликвидность Банка в целом, а также надежность эмитента.

Активы, обеспечивающие ликвидность

Минимально возможный уровень высоколиквидных активов будет оцениваться на уровне, определенном нормативными документами Банка России. Общий уровень ликвидности активов Банка на сроке до трех месяцев, должен обеспечивать гарантированную работу Банка независимо от ситуации на финансовых рынках.

Кредитование

Нацеленность на комплексное обслуживание клиентов влечет за собой предоставление кредитных услуг, и инструментов для всех целевых групп потребителей и рассматривается как необходимое условие комплексного обслуживания клиентов банка.
Кредитные вложения в обозримой перспективе останутся в качестве доминирующего инструмента при формировании активов банка.
Основными целями кредитной политики банка будут являться:
- постепенная диверсификация кредитного портфеля по отраслевой принадлежности заёмщиков;
- поддержание, с учётом складывающейся конъюнктуры на денежно-кредитном рынке, приемлемого уровня рентабельности кредитных операций;
- минимизация воздействия кредитных рисков на результаты деятельности банка.

С учётом экономической целесообразности и обеспечения комплексного подхода в обслуживании клиентов банком будут увеличиваться объёмы кредитной поддержки различных категорий субъектов хозяйствования и частных лиц. Банк планирует оказывать услуги на рынке кредитования физических лиц в виде овердрафтного кредитования физических лиц – сотрудников организаций по зарплатным проектам, а также отдельных программ кредитования на неотложные нужды для физических лиц- сотрудников организаций.
Кредитование корпоративных клиентов должно осуществляться по следующим основным направлениям:
• краткосрочное коммерческое кредитование;
• инвестиционное кредитование;
• проектное финансирование.

Приоритетом кредитной политики Банка на этом сегменте должно стать развитие взаимоотношений с предприятиями наиболее привлекательных сфер промышленности, строительства, торговли, федерально-значимыми структурами, экспортерами и импортерами. Подход ОАО «Банк БФА» к кредитованию предприятий различных сфер деятельности представлен в Таблице «Принципы кредитования с учетом дифференциации предприятий по отраслям» (см. ниже).
Необходимо расширить возможности Банка по применению некредитных инструментов, таких как:
• факторинг;
• документарные операции;
• гарантии.

Банк должен участвовать в межбанковском рынке. Межбанковское кредитование должно осуществляться в основном в целях оптимального управления ликвидностью Банка, с учетом рисков и стоимости и не рассматриваться Банком как инструмент размещения существенных объемов ресурсов.

Совершенствование технологии

Банковские технологии
Системное развитие информационных технологий рассматривается Банком как обязательное условие для поддержания своей конкурентоспособности на рынке кредитно-финансовых услуг и обеспечения безопасного функционирования. Совершенствование банковских технологий должно проводиться исходя из:
• приоритетных направлений развития бизнеса;
• повышения управляемости Банком.

Необходимо дальнейшее развитие телекоммуникационной инфраструктуры. Сочетание системы типа “Клиент-Банк” на базе Интернет-технологий и собственной надежной расчетной системы, обеспечивающей необходимую скорость проведения платежей, должно позволить Банку соответствовать требованиям информационной безопасности расчетов с использованием Интернета.

Маркетинг

Поставленные цели и задачи развития требуют принятия маркетинговой политики Банка, отвечающей предпочтениям и потребностям целевых групп существующих и потенциальных клиентов. Банком будет проведен анализ возможности внедрения в процесс коммуникации с клиентами следующих методов:
- Follow-up - эффективная технология конвертации входящих запросов клиентов. Ежедневно потенциальные клиенты заходят в отделения банка или звонят в call-центр, чтобы узнать, на каких условиях они могут получить тот или иной продукт. В зависимости от того, насколько успешным окажется первый контакт и как будет выстроено последующее общение, будут развиваться дальнейшие отношения между клиентом и банком. Механика Follow-up выглядит следующим образом: после фиксации входящего запроса в специальной программе отмечается причина звонка, размер кредита или депозита, цель кредитования и другие параметры, на основе которых специальный софт формирует полностью релевантную запросам брошюру, которая печатается и доставляется в течение 48 часов. Подобная технология существенно увеличивает процент конверсии клиентов, интересовавшихся услугой, в реальных клиентов.
- Тенденция постепенного перехода из off-line коммуникаций в on-line общение. Это вполне естественный процесс, и без виртуального общения с клиентами сегодня невозможно обойтись.
- Кросс-акции, то есть объединение в одном письме (почтовая рассылка) вложений двух компаний, или частичный обмен, аренда баз данных. Это очень эффективный инструмент для обоих участников. Например, Банк обладает «живой» клиентской базой, содержащей точные сведения о клиентах, а компания-партнер получает выход на интересующий ее сегмент - клиентов банка. При этом, конечно, речь идет о переносе имиджа одного партнера акции на другого - от чьего имени идет коммуникация. Существенным плюсом является то, что партнеры делят расходы на совместную коммуникацию в определенной пропорции (по договоренности), что снижает стоимость привлечения одного клиента. Сложность, связанная с организацией «кроссов» - конфиденциальность персональных данных при работе с базами. Для этого и необходим сервис-провайдер (3-я независимая сторона), гарантирующий конфиденциальность при процессе обработки данных и осуществлении самой акции.
Активная адресная продажа продуктов и услуг предусматривает определенные приоритеты в продуктовой политике, а также оптимизацию форм и методов продаж с учетом конкурентной среды. Форма предложения должна быть удобна, доступна и привлекательна, качество — отвечать требованиям клиента, цена — соответствовать рыночному уровню и обеспечивать необходимую рентабельность.

Политика и структура продаж банковских продуктов и услуг

Необходимо создание системы индивидуального обслуживания клиентов, включающей полный спектр банковских продуктов и услуг, отвечающих международным стандартам. Данный подход предполагает:
• управление продуктовым рядом, включая выделение перечня инвестиционных услуг и продуктов коммерческого банка;
• предложение клиенту специально разработанных индивидуальных схем и технологий, обеспечивающих развитие и оптимизацию бизнеса клиента, страхование его рисков;
• закрепление за клиентом персональных менеджеров, обладающих необходимым уровнем полномочий, предоставление клиентам технологических и информационных возможностей Банка, широкого спектра консультационных услуг;
• проведение гибкой тарифной политики индивидуального обслуживания.

Эволюция системы продаж должна осуществляться посредством постоянного расширения стандартных пакетов банковских продуктов и услуг массового потребления за счет тиражирования новых продуктов и технологий, разработанных в рамках индивидуального обслуживания, наращивания предложения комплексных пакетов продуктов и услуг.

Стратегия продвижения продуктов в ОАО «Банк БФА»:

• Профессиональные консультации клиентов: подбор сочетания финансовых инструментов, составление индивидуального финансового плана, изменение менталитета клиента путем грамотного обоснования перспективности и доходности долгосрочного инвестирования средств.
• Структурированный, слаженный процесс взаимодействия подразделений Банка на всех этапах работы с клиентами, определение сфер ответственности (регламентирование сроков исполнения клиентских поручений, предельно четкая система документооборота и т.д.)
• Ориентация на клиента со стороны каждого менеджера.
• Обширный выбор инвестиционных продуктов.
• Доступность – расширение офисов обслуживания в 2010-2015 годах.
• Пакетирование розничных продуктов различных категорий: VIP, Middle, Salary (выбор пакета услуг определяет дальнейший уровень банковского обслуживания). Отдельные пакеты по программе private banking.
• Использование технологии кросс-продаж, которая позволит увеличить комиссионный доход Банка.

Ценовая политика

Банк проводит процентную и тарифную политику, исходя из рентабельности операций и оценки рыночных условий. Формирование процентных ставок в Банке основывается на следующих принципах:
• величина процентной ставки находится в непосредственной зависимости от ставки рефинансирования и установленных норм резервирования Центрального Банка Российской Федерации;
• величина процентной ставки зависит от спроса и предложения на денежные ресурсы в рублях и иностранной валюте на финансовых рынках;
• величина процентной ставки по привлеченным средствам определяется сроком хранения, суммой и валютой денежных средств.

Процентная политика является одним из важнейших элементов общей политики Банка и представляет собой совокупность мер в области процентных ставок по привлечению и размещению денежных средств в рублях и иностранной валюте, направленная на обеспечение рентабельности и ликвидности Банка.

Ценовая политика Банка должна отражать особенности проводимых операций с основными категориями клиентов, а именно:
• при оказании комплексных услуг Банк будет учитывать эффективность взаимодействия с клиентом по общему финансовому результату;
• необходимо установление тарифов по традиционным инвестиционным продуктам на уровне конкурентоспособных;
• необходимо установление повышенных тарифов по сложным и производным инвестиционным продуктам;
• необходимо установление тарифов по коммерческо-банковским продуктам на уровне окупаемости прямых затрат.

Рекламная политика

Необходимо создание имиджа Банка, ориентированного на инвестиционные возможности Банка и формирование предпочтений существующих и потенциальных клиентов. Целесообразно существенно расширить информационный поток, создаваемый в инициативном порядке, более активно использовать электронные средства массовой информации. Каждое конкурентное преимущество Банка, каждый новый продукт, предлагаемый к продаже, должны быть известны и понятны клиентам, легко сравнимы и выгодно отличаться от предложений конкурентов. Необходимо существенно увеличить объем представляемой информации в Интернете, улучшить информирование клиентов о стандартах фирменного обслуживания, условиях предлагаемых продуктов и услуг, технологических возможностях Банка. Ввести в практику клиентские семинары и конференции, целевые рекламные акции, ориентированные на конкретную группу клиентов, и систему адресной рекламы.
Развитие корпоративного бизнеса
Развитие корпоративного бизнеса Банка будет строиться на сохранении лояльности имеющегося круга клиентов, привлечении на обслуживание новых целевых групп клиентов, поддержания с ними долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества. В основу взаимоотношений с клиентами будет положен принцип комплексного обслуживания клиента, сочетания стандартных технологий предоставления услуг с индивидуальным подходом.
К числу целевых групп потенциальных клиентов Банк относит субъекты хозяйствования, нуждающиеся в услугах внешнеторгового финансирования; ориентированные на импорт, экспорт продукции; располагающие значительными объёмами свободных денежных средств; развивающие торговый бизнес с использованием современных форм расчётов, в том числе посредством пластиковых карт; являющиеся вместе с традиционными клиентами банка участниками единой технологической цепочки по производству и реализации товаров; организации и предприятия отраслей, которым в соответствии с государственным прогнозом предписывается приоритетное развитие (машиностроение, строительство, промышленное производство и т.д.).
Для выработки наиболее оптимальных подходов к обслуживанию различных категорий субъектов хозяйствования будет произведено сегментирование клиентской базы по признаку приоритетности клиентов для Банка, спектру востребованных и потребляемых банковских услуг. На основе проведенного сегментирования будет разрабатываться эффективная тарифная политика, позволяющая применять гибкий подход к установлению цен на продукты для стратегически важных клиентов и максимально унифицировать цены для остальных клиентов.
В качестве основной формы коммуникации между Банком и наиболее значимыми клиентами станет система персональных менеджеров, в задачи которых войдут разработка индивидуальных схем обслуживания клиента, координация действий различных подразделений банка, участвующих в оказании комплекса услуг клиенту.
С учётом специфики бизнеса различных категорий субъектов хозяйствования и их потребности в комплексном обслуживании будет разработана линейка стандартных пакетов банковских продуктов, цена которых для клиента окажется более выгодной по сравнению с покупкой каждой услуги в отдельности.
В рамках развития корпоративного бизнеса Банком будет уделено особое внимание повышению качества услуг через совершенствование неценовых параметров - время обслуживания, скорость принятия решений, удобство использования расчётной инфраструктуры Банка.
Эффективное взаимодействие с клиентами, соответствие их потребностям по спектру и качеству услуг в сочетании с разветвлённой сетью пунктов обслуживания будет являться ключевым фактором успеха Банка, его конкурентным преимуществом.
Среди направлений развития корпоративного бизнеса можно выделить:
– Разработка и реализация клиентской политики, позволяющей эффективно развивать партнерские отношения с максимальным количеством Клиентов-представителей крупного, среднего и малого бизнеса, государственных учреждений и организаций, субъектов федерации и муниципальных органов власти.
– Диверсификация клиентской базы, привлечение Клиентов из ведущих отраслей российской экономики.
– Наращивание возможностей по кредитованию корпоративной клиентуры. Внедрение новых кредитных продуктов.
– Расширение спектра услуг по расчетному обслуживанию Клиентов в рублях и иностранных валютах.
– Внедрение услуг по финансированию инвестиционных проектов Клиентов.
– Расширение спектра услуг по торговому финансированию и документарным операциям.
– Развитие электронных каналов продажи банковских продуктов.
– Внедрение комплексов взаимосвязанных продуктов (пакетов) для корпоративных клиентов.
– Финансирование сделок по лизингу оборудования.

Развитие розничного бизнеса
Развитие розничного бизнеса рассматривается в качестве одного из приоритетных направлений деятельности Банка как на ближайшие годы, так и в долгосрочной перспективе.
Становление конкурентных преимуществ банка на рынке розничных услуг будет достигаться за счёт улучшения качественных характеристик банковских продуктов, полноты продуктового ряда, приближения инфраструктуры банка к пользователям его услуг. Востребованность и конкурентоспособность розничных банковских продуктов будет достигаться за счет разработки продуктовой матрицы, ориентированной на современные высокотехнологичные банковские услуги для физических лиц, в том числе:
∙ расширенная линейка вкладных операций, включая вклады срочные и до востребования;
∙ развитие потребительского кредитования физических лиц – сотрудников корпоративных клиентов банка;
∙ организация сейфовых депозитных ячеек.

На основе унификации стандартов и технологий продаж банковских продуктов будет целенаправленно внедряться система предоставления услуг физическим лицам по принципу "одного окна", позволяющая клиенту в одной точке обслуживания совершить максимально возможный перечень банковских операций. Внедрение современных стандартизованных банковских технологий работы с физическими лицами в сети обслуживания Банка, в том числе расширение сети банкоматов и терминалов банковского обслуживания, будет способствовать максимальному комфорту обслуживания клиентов.
Рассматривая вклады населения как один из наиболее стабильных источников формирования ресурсной базы, банк будет систематически совершенствовать линейку депозитных продуктов для частных лиц. Условия привлечения средств во вклады будут просты и понятны каждому клиенту.
Важным элементом развития розничного бизнеса Банка станет разработка пакетов банковских продуктов, ориентированных на целевые клиентские группы.
Банк планирует получение статуса полноправного члена в Международных платежных системах VISA International и MasterCard International, что позволит реализовать карточный проект. Обслуживание держателей пластиковых карточек международных платёжных систем будет организовано всеми дополнительными офисами Банка.
Пластиковые карты будут и в дальнейшем рассматриваться Банком не как отдельный продукт, а как средство обеспечения доступа клиентам к целому комплексу банковских продуктов, связанных со сбережением, расчётами и кредитованием. Увеличению доли присутствия Банка на рынке розничных услуг будет способствовать создание дополнительных офисов обслуживания населения, установление удобного для клиентов режима работы подразделений Банка.
Особым направлением развития розничного бизнеса является внедрение продуктов, ориентированных на состоятельных частных лиц и членов их семей (Private banking). В настоящее время многие российские кредитные организации развивают "элитные" офисы. Прибыль, которую банк может получить, обслуживая особо важных клиентов, гораздо выше, чем от обычного розничного бизнеса, отмечают участники рынка.

АЛЬТЕРНАТИВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
Эффективность реализации мероприятий по оздоровлению банковской системы и экономики страны в целом во многом определяет варианты стратегического развития Банка. Кроме того, получение Лицензии на право открытия и ведения текущих счетов физических лиц и право размещения средств физических лиц во вклады и одновременное вступление в систему страхования вкладов окажет значительное влияние на развитие розничного бизнеса Банка и основные показатели его деятельности.
Предполагается 4 возможных альтернативных сценария развития.

Краткая характеристика сценариев

Сценарий прорыва предполагает быстрый рост качественных и количественных характеристик деятельности Банка. При реализации данного сценария Банк сможет опираться на ресурсы населения и мощных отраслевых предприятий г. Санкт-Петербурга и Ленинградской области, внешние ресурсы не будут превышать 30% пассивов. Аккумулирование средств позволит наиболее активно перераспределять их в реальный сектор экономики, активно продавая кредитные продукты. Национальный финансовый сектор в целом будет характеризоваться приемлемым уровнем финансового суверенитета. Сбалансированная экономика существенно снизит вероятность возникновения кризисных явлений в банковском секторе, что позволит осуществлять активную экспансию не только на рынке г. Санкт-Петербурга, но и г. Москвы. Реализация мероприятий по развитию розничного бизнеса (в том числе, выпуск пластиковых карт) будут способствовать росту узнаваемости бренда Банка и росту комиссионных доходов. Индивидуальный подход к взаимодействию с каждым клиентом при активном развитии приоритетных отраслей экономики позволит привлечь на обслуживание новых клиентов - юридических лиц и организовать взаимовыгодное сотрудничество. Реализация данной стратегии является наиболее приемлемым вариантом для Банка, поскольку предусматривает максимальные возможности для развития приоритетных направлений с одновременной минимизацией рисков и затрат на внедрение программ развития.

Инерционный сценарий характеризуется отсутствием у Банка возможности стать активным игроком на банковском рынке при благоприятных экономических условиях. Упущенные возможности и прибыли при активации инерционного сценария поставят перед Банком задачу проанализировать эффективность мероприятий по реализации вопросов развития, проработать наиболее четкую стратегию взаимодействия подразделений между собой и с территориальным подразделением Банка России. Невозможность выхода на рынок розничных услуг, реализации конкурентоспособных предложений поставит перед Банком вопросы выбора методов и средств увеличения ресурсной базы, накопления достаточной ликвидности и т.д. Становление инерционного сценария является нежелательным для Банка, поскольку существенно замедляет реализацию приоритетных направлений бизнеса.
В рамках Сценария преодоления при неопределенности перспектив развития банковского сектора и нестабильной экономической ситуации Банку необходимо будет обеспечить становление и развитие розничного бизнеса и сохранение ниши на рынке корпоративного обслуживания. Данный сценарий в целом благоприятен для Банка, поскольку будет способствовать повышению качества управления и необходимости концентрации необходимых для успешного функционирования ресурсов, что позволит достоверно оценивать риски, перспективы конкурентов и возможные форс- мажорные обстоятельства.
Кризисный сценарий является наиболее неприемлемым вариантом функционирования. Основная причина реализации кризисного сценария — медленная реализация мер, необходимых для развития финансового рынка страны и высокая зависимость темпов роста от доступа к внешним ресурсам. В условиях отсутствия необходимых Банку Лицензий будут иметь место значительные ограничения для увеличения активов и капитала, невозможность реализации проекта «Розничный бизнес», а соответственно и отсутствие конкурентоспособной позиции на консолидирующемся банковском рынке. Нестабильная макроэкономическая ситуация не будет способствовать росту кредитования. При рассматриваемом варианте развития событий, Банку будет необходимо проводить постоянный мониторинг среды и внедрять инновационные предложения для клиентов в условиях ограниченности ресурсов и функций. Кроме того, это может в определенной степени снизить уровень доверия существующих клиентов к стабильности Банка.

ФИНАНСОВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И КАПИТАЛ
Основным итогом деятельности Банка в рамках намеченной стратегии будет являться достижение стабильного финансового результата.

Капитал банка

Собственные средства банка, являющиеся фактически обеспечением общебанковских рисков, должны быть достаточны не только для поддержания текущей деятельности Банка, но и для развития операций Банка. Увеличение объемов операций увеличивает суммарные риски банковского учреждения, рост которых требует дополнительных собственных средств. Увеличение собственных средств может быть достигнуто посредством:
• дополнительных взносов в капитал. Это может быть дополнительная эмиссия акций, конвертируемые облигации, субординированный кредит и другие. Выбор источника будет зависеть от экономической ситуации и конъюнктуры финансовых рынков;
• наращивания чистой прибыли банка.

Процесс увеличения чистой прибыли является достаточно длительным и невозможен без увеличения объема операций. В то же время увеличение объема операций невозможно без увеличения собственных средств. В противном случае, рост операций приведет к нарушению нормативов Банка России и международных банковских норм, что ограничит возможности Банка по развитию операций.
В этой связи дополнительное увеличение собственных средств Банка к 2015г. до суммы не менее 6,6 млрд. рублей необходимо для дальнейшего расширения деятельности.
В Приложении 1 представлен баланс Банка на предстоящий планируемый период деятельности. При проектировании расчетного баланса использовалась укрупненная структура статей баланса, а также рекомендации Банка России, изложенные в Указании ЦБ РФ «О бизнес-планах кредитных организаций» № 1176-У от 05 июля 2002 года.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Организационная структура Поставленные цели и задачи стратегического развития требуют совершенствования организационной структуры и системы управления:
• улучшение координации действий подразделений, предлагающих различные виды продуктов и услуг клиенту, четкое регламентирование сфер ответственности каждого подразделения;
• внедрение практики создания целевых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию новых видов деятельности Банка.
В зависимости от того, в какой степени успешно работает банк, насколько высока агрессивность внешней среды, в какой стадии жизненного цикла находится спрос на продукты, каковы нынешнее состояние и желательный тип коллектива Банк будет модифицировать как саму организационную структуру, так и способы управления ей.

Система стратегического управления

Изменения в системе стратегического управления должны быть направлены на повышение самостоятельности структурных подразделений, их инициативы и ответственности с целью снижения уровня бюрократизации, сокращения сроков выполнения стандартных операций, повышения качества выполняемых обязанностей.

Бухгалтерский и управленческий учет

Развитие системы бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской отчетности определяется задачами:
• обеспечения прозрачности информации для акционеров и клиентов Банка;
• оперативности предоставления;
• использования международных стандартов бухгалтерского учета и отчетности.

Банк должен создать единую систему управленческого учета, отвечающую требованиям необходимости мониторинга исполнения бюджета банка и бизнес-планов подразделений.

Управление персоналом

Для поддержания высокой квалификации персонала необходимо реализовать:
• систему регулярных аттестаций;
• эффективную систему морального и материального стимулирования персонала;
• развитие системы ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов;
• повысить степень самостоятельности и ответственности специалистов;

Банк рассматривает развитие кадрового потенциала как основное условие для выполнения поставленных задач. Развитие корпоративной культуры в Банке должно быть направлено на создание у каждого сотрудника чувства сопричастности к достижению Банком высоких результатов, воспитание командного духа, создание коллектива единомышленников, нацеленного на достижение поставленных стратегических целей.
Клиентоориентированная стратегия развития предполагает выстраивание организационной структуры Банка на основе усиления специализации подразделений на обслуживании определённых категорий клиентов. Кадровая политика Банка определяется общими стратегическими направлениями деятельности Банка. Основными направлениями кадровой политики являются разработка и внедрение стратегии управления человеческими ресурсами и создание условий для эффективного взаимодействия структурных подразделений Банка.
Кадровая политика Банка имеет два основных аспекта – функциональный и организационный. Формирование стратегии управления персоналом происходит на основе стратегии деятельности Банка, что предполагает:
• Определение целей управления персоналом с учетом как экономических аспектов, так и потребностей и интересов работников на основе действующего законодательства о труде;
• Формирование идеологии кадровой работы, то есть совокупность правил и норм в работе с кадрами Банка;
• Определение условий для обеспечения баланса между экономической эффективностью использования трудовых ресурсов, то есть использование персонала для достижения предпринимательской деятельности Банка при ограниченности ресурсов, и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов, то есть реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников.

Кадровая политика Банка подразумевает планирование численности персонала и управление затратами на персонал как для головного офиса, так и для дополнительных офисов Банка. Управление затратами включает разработку положений о материальном поощрении персонала, контроль за расходованием средств фондов социального страхования, социальные программы.
Система материального стимулирования включает различные виды премирования, разовые выплаты и поощрения, оплату обучения и др. Все виды материального стимулирования описаны в локальных нормативных актах Банка. В настоящий момент основные принципы, формирующие корпоративную культуру Банка: нормы поведения, общение с клиентами и коллегами, требование к внешнему виду, отношение к рабочему месту, изложены в «Правилах внутреннего трудового распорядка ОАО «Банк БФА».
Внедрение корпоративной культуры происходит через персонал Банка, его технологию работы и взаимоотношения сотрудников. В перспективе стоит разработка Кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников. В Кодексе предполагается системно изложить перечень норм и правил, нравственных принципов, задач, а также целевых установок, по которым будет работать Банк.
Тенденции развития Банка и изменения уровня образования в целом на рынке позволяют предположить, что доля специалистов с высшим образованием будет расти. Квалификационные требования ко всем категориям сотрудников определены должностными инструкциями, определяющими необходимые профессиональные и личностные качества для каждой позиции. Отбор новых сотрудников осуществляется совместно Отделом кадров и руководителем соответствующего структурного подразделения Банка на основании квалификации и опыта работы кандидата. Руководители структурных подразделений должны иметь, как правило, опыт руководящей работы.
Социальная программа Банка направлена на укрепление здоровья сотрудников и включает программу добровольного медицинского страхования.

Система внутреннего контроля

Основной задачей системы внутреннего контроля является обеспечение соблюдения порядка осуществления и достижения Банком целей эффективного ведения банковской деятельности, включая:
• выполнение Банком законодательства Российской Федерации и нормативных актов Банка России;
• соблюдение сотрудниками Банка установленных процедур и полномочий при принятии решений, затрагивающих интересы Банка, его акционеров и клиентов;
• выполнение требований по эффективному управлению рисками банковской деятельности;
• принятие своевременных и эффективных решений, направленных на устранение выявленных недостатков и нарушений деятельности Банка;
• сохранность активов (имущества) Банка;
• адекватное отражение операций Банка в учете;
•надлежащее состояние отчетности, позволяющее получать достоверную информацию о деятельности Банка и связанных с ней рисках;
• эффективное функционирование внутреннего аудита Банка;
• эффективное взаимодействие с внешними аудиторами, органами государственного регулирования, пруденциального надзора по вопросам банковской деятельности, достоверности учета и отчетности, организации внутреннего контроля, предупреждения и устранения нарушений сотрудниками Банка законодательства РФ, нормативных актов Банка России, локальных нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности.


Система внутреннего контроля состоит из элементов, находящихся во взаимной связи между собой:
• управленческий контроль,
• выявление и оценка рисков,
• система противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма,
• контроль соответствия деятельности Банка на рынке ценных бумаг требованиям законодательства,
• осуществление контроля и разделение полномочий,
• информация и система ее передачи, информационная безопасность,
• мониторинг и исправление недостатков.

Система внутреннего контроля Банка организована в соответствии с требованиями Положения Банка России от 16 декабря 2003 № 242 «Об организации внутреннего контроля в кредитных организациях и банковских группах», Федерального закона от 07 августа 2001 года №115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма», Приказа от 21 марта 2006 года № 06-29/пз-н «Об утверждении положения о внутреннем контроле профессионального участника рынка ценных бумаг», Положения Банка России от 26 марта 2007 года № 302-П «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации».
Управление рисками
Банк осуществляет свою деятельность в рамках системы управления рисками, основанной на использовании общих принципов, принятых в международной банковской практике. Конечной целью риск-менеджмента является достижение оптимального соотношения риска и доходности в результате совершения Банком различных операций.
Банковские риски рассматриваются по следующим видам: кредитный риск, риск ликвидности, операционный риск, рыночный риск, страновой риск, правовой риск, риск потери деловой репутации (репутационный риск), стратегический риск. В процессе управления рисками Банк руководствуется следующими принципами:
• управление рисками осуществляется регулярно и непрерывно;
• применяемые методы и инструменты оценки рисков не должны противоречить нормативным документам Банка России, политике в области управления рисками;
• Банк четко разделяет полномочия и ответственность по управлению рисками между руководящими органами и подразделениями;
• устанавливаются лимиты, обеспечивающие адекватные уровни риска соответствующие размеру, природе бизнеса и финансовому состоянию Банка.

В Банке функционирует система управления рисками, позволяющая учитывать их как на стадии принятия управленческих решений, так и в процессе осуществления банковской деятельности. Эта система базируется на своевременном выявлении возможных рисков, их идентификации и классификации, анализе, измерении и оценке рисковых операций, а также на применении конкретных методов управления банковскими рисками. При построении системы управления рисками Банком учитываются рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору и регулированию.

Управление банковскими рисками достигается на основе системного, комплексного подхода, который подразумевает решение следующих задач:
• получение оперативных и объективных сведений о состоянии и размере риска;
• качественная и количественная оценка (измерение) риска;
• установление взаимосвязей между отдельными видами рисков с целью оценки воздействия мероприятий, планируемых для ограничения одного вида риска, на рост или уменьшение уровня других рисков;
• создание системы управления риском на стадии возникновения негативной тенденции, а также системы быстрого и адекватного реагирования, направленной на предотвращение достижения риском критически значительных для Банка размеров (минимизацию риска).

Все решения, принимаемые по выявлению, анализу и оценке рисков, осуществляются в рамках Кредитного комитета, Комитета по финансовым рынкам, Правления Банка, Совета директоров. Подразделения по управлению рисками подчинены руководителю Управления анализа рисков и независимы от бизнес-подразделений Банка. При организации системы управления рисками ОАО «Банк БФА» ориентируется на соответствие современным стандартам качества корпоративного управления, а именно:
1) Разработана и утверждена Советом директоров «Политика управления банковскими рисками в ОАО «Банк БФА» на 2009 год», которая определяет основные риски, возникающие в процессе деятельности Банка, цели, задачи системы управления банковскими рисками, а также описывает общие принципы организации и функционирования системы управления банковскими рисками. Данная Политика является главным локальным нормативным актом Банка, описывающим систему управления рисками в Банке. Основные элементы этой системы представлены в локальных нормативных актах Банка, описывающих конкретные банковские риски: «Положение о порядке, управления, оценки и контроля за состоянием ликвидности ОАО «Банк БФА»; «Положение по управлению кредитным риском в ОАО «Банк БФА»; «Положение по управлению процентным риском в ОАО «Банк БФА»; «Положение по управлению рыночным риском в ОАО «Банк БФА»;«Положение по управлению операционным риском в ОАО «Банк БФА»; «Положение по управлению валютным риском в ОАО «Банк БФА»; «Положение по управлению правовым риском в ОАО «Банк БФА»; «Положение по управлению риском потери деловой репутации ОАО «Банк БФА».
2) Совет директоров Банка принимает непосредственное участие в системе управления банковскими рисками: - определен член Совета директоров, курирующий вопросы управления рисками в Банке; - по предложениям Правления Банка Совет директоров утверждает предельно допустимый уровень риска по Банку (с периодичностью один раз в год);
- Совет директоров утверждает Политику управления банковскими рисками и осуществляет контроль за разработкой Правлением Банка правил и процедур (отдельных положений по каждому виду рисков), необходимых для соблюдения этой политики.
3) В Банке создано подразделение – Управление анализа рисков, ответственное за координацию управления банковскими рисками и выполняющее обязанности по проведению на постоянной основе анализа эффективности используемых и разработке новых методов выявления, измерения (оценки) и оптимизации уровня банковских рисков. Управление анализа рисков принимает непосредственное участие в разработке внутренних документов по управлению основными рисками, присущими деятельности банка (кредитным, рыночным, операционным). Данными документами установлены:
- распределение полномочий и ответственности между Советом директоров, Правлением Банка, рабочими коллегиальными органами, структурными подразделениями, в которых возникает риск, и контролирующими подразделениями;
- порядок выявления, измерения (оценки) и определения уровней рисков;
- порядок мониторинга (постоянного наблюдения) за рисками;
- методы контроля (ограничения) рисков.

Управление анализа рисков независимо от подразделений Банка, осуществляющих операции (сделки), несущие риски потерь, подчинено Заместителю Председателя Правления Банка, курирующего также Финансово-экономическое управление, Отдел методологии, Управление развития, Административно-хозяйственный блок.

На 2010-2015 гг. ОАО «Банк БФА» ставит перед собой задачу дальнейшего совершенствования систем управления рисками, включая информационные системы, процедуры и технологии с учетом стратегических задач, изменений во внешней среде, нововведений в мировой практике управления рисками. При этом в рамках современных подходов к организации корпоративного управления Банк будет развивать следующие направления:
a) разработка и внедрение информационной системы для сбора и анализа информации о состоянии всех значимых для Банка рисках. Основными задачами информационной системы будут являться: обеспечение органов управления Банка и руководителей структурных подразделений объемом информации, достаточным для принятия соответствующих управленческих решений; формирование достоверной отчетности;
b) периодическое рассмотрение Советом директоров размеров внутрибанковских лимитов на предмет их соответствия изменениям в стратегии развития, особенностям предоставляемых Банком новых банковских услуг, общему состоянию рынка финансовых услуг;
c) осуществление на постоянной основе оценки потенциальных потерь Банка (стресс-тестирования), ведение баз данных, разработка подразделениями Банка стресс-тестов, рассмотрение результатов стресс-тестирования на заседании коллегиальных органов Банка, а также доведение этих результатов до сведения Правления Банка и Совета директоров;
d) разработка Управлением анализа рисков совместно с подразделениями, осуществляющими операции, несущие риски потерь, для рассмотрения Правлением Банка предложений по принятию мер, направленных на изменение уровня и структуры банковских рисков, в том числе предложений по проведению хеджирующих или иных операций по перераспределению банковских рисков, принятых Банком;
e) разработка порядка определения приемлемых уровней рисков (то есть уровней, не приводящих к возникновению реальной угрозы интересам вкладчиков и кредиторов Банка);
f) совершенствование системы управления операционными рисками, возникающих в деятельности всего Банка.
РАЗВИТИЕ СЕТИ БАНКА
Ориентация деятельности банка на рост и повышение эффективности основных направлений бизнеса будет сопровождаться процессом оптимизации сети.
Начальный этап функционирования сети в условиях действия нового механизма экономических взаимоотношений в системе Банка позволит создать необходимую информационную базу для анализа результативности деятельности каждого из подразделений. На основе оценки результатов работы и имеющегося потенциала для дальнейшего развития банковского бизнеса будут определяться и внедряться наиболее приемлемые организационные формы присутствия Банка. Создание новых структурных подразделений будет призвано способствовать увеличению клиентской базы и приближению инфраструктуры банка к широкому кругу пользователей.
Открытие внутренних структурных подразделений Банка – дополнительных офисов сопряжено с внедрением Банком новых банковских технологий и продуктов. Основными направлениями в развитии сети дополнительных офисов Банка будет являться увеличение инструментария при работе с юридическими и физическими лицами. В качестве перспективной клиентской базы рассматриваются сотрудники предприятий и организаций, находящиеся на корпоративном обслуживании в Банке. Однако, для развития долгосрочного сотрудничества с физическим лицами Банку необходимо внедрять такие продукты и услуги, которые составят достойную конкуренцию успешно работающим. Особое внимание Банк уделит разработке методов эффективного взаимодействия подразделений по работе с частными и корпоративными клиентами для наращивания клиентской базы и популяризации брэнда Банка. Помимо внедрения новых технологий, продуктов и услуг, для дальнейшего развития Банка необходимо открытие новых банковских офисов Дополнительные точки обслуживания также необходимы для дальнейшего развития отношений с корпоративными клиентами Банка, для обслуживания сотрудников корпоративных клиентов.

При открытии структурных подразделений, ориентированных на комплексное обслуживание клиентов, Банк учитывает следующие требования:
- выгодность географического местоположения новых офисов, где присутствие Банка является наиболее целесообразным в настоящий момент и в перспективе,
- техническое и технологическое обеспечение работы сети (оборудование дополнительных офисов современными средствами связи и документооборота),
- организационное и методическое обеспечение (руководство, управление работой и развитием сети, взаимосвязи с другими подразделениями, отчетность, ведение учета в едином балансе),
- обслуживание объектов инфраструктуры (эксплуатационное, материально-техническое, транспортное, охрана, инкассация),
- кадровое обеспечение.

Операционные залы Банка рассчитаны на обслуживание более ста человек в день и соответствуют требованиям самых взыскательных клиентов. Рабочая зона зала оборудована как открытое пространство (Open Space), где клиентов встречают специалисты Банка. Отсутствие перегородок и традиционных для банков «окошек» создает открытую и дружественную атмосферу. Для обсуждения конфиденциальных вопросов предусмотрены комнаты переговоров. Открытие новых структурных подразделений будет проводиться после детального анализа рентабельности открытия, возможности привлечения на обслуживание состоятельных клиентов – физических лиц и крупных юридических лиц, которые будут заинтересованы в использовании максимального количества из предлагаемых Банком услуг. Сложностью, безусловно, будет являться тот факт, что сложившаяся экономическая ситуация в настоящий момент способствовала снижению спроса на банковские услуги. Однако, дальнейшие прогнозы экономического развития предполагают спрос на банковские услуги, вследствие чего необходимость открытия новых структурных подразделений очевидна. Кроме того, на данный момент ситуация на рынке труда такова, что для работы в новых структурных подразделениях, возможно привлечь грамотных специалистов с необходимым опытом работы и профессиональными навыками. Таким образом, открытие новых подразделений Банка несет и важную социальную роль. Банк планирует в 2010 году открытие представительства Банка и кредитно-кассового офиса в г.Москва, а также открытие 2 дополнительных офисов в 2011-2015 г.г. для обслуживания сотрудников организаций, являющихся клиентами Банка.
В настоящее время ОАО «Банк БФА» имеет следующие дополнительные офисы: Дополнительный офис «Василеостровский» по адресу: 199178, Санкт-Петербург, Средний проспект, В.О., дом 48/27, лит. А, помещения14Н, 26Н; Дополнительный офис «Приморский» по адресу: 197374, Санкт-Петербург, улица Савушкина, дом 126, лит. А. ДО «Василеостровский» и ДО «Приморский» осуществляют комплексное универсальное обслуживание юридических и физических лиц, где клиентам оперативно предоставляется широкий спектр услуг ОАО "Банк БФА" и его стратегических партнеров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегия ОАО «Банк БФА» направлена на реализацию потенциала возможностей, существующих на региональном рынке банковских услуг страны и укреплению занятых позиций. Акционеры и руководство Банка ставят перед собой первоочередную задачу по созданию стабильного коммерческого кредитного института, прилагая усилия по существенному увеличению уставного и собственного капитала, открытию новых современных офисов для обслуживания клиентов, наращиванию клиентской базы, расширению банковских услуг. Получение лицензии на привлечение во вклады денежных средств физических лиц, расширяющей деятельность Банка, как кредитной организации, вступление в систему страхования вкладов позволит новым и уже существующим клиентам Банка получить дополнительные банковские услуги и сервисы. В современных условиях расширение деятельности Банка позволит осуществлять комплексное банковское обслуживание клиентов, будет способствовать более высоким темпам роста капитала, упрочит стабильность и финансовую устойчивость, позволит осуществить профессиональный и экономический рост Банка, повысит значимость Банка в экономике региона.


(812) 458-54-54
Россия, 197101, г. Санкт-Петербург,
Петроградская набережная, дом 36, лит. А
Система страхования вкладов
© 2012 ОАО «Банк БФА»    |   Разработка сайта - компания Lenvendo